Herzberg의 2요인 이론은 직장에서 누군가의 만족 또는 만족 부족에 영향을 미칠 수 있는 요인을 설명하기 위해 수십 년 동안 사용되었습니다. 최근에 직장이 당신을 힘들게 하고, 심지어 당신의 급여조차 더 이상 당신을 일하도록 동기를 부여하는 것이 아무것도 없다고 느끼십니까?
이론이 어떻게 작동하는지, 이론이 무엇으로 구성되어 있는지, 경영진이 상황을 해결하기 위해 이론을 어떻게 사용할 수 있는지 아는 것은 계몽이 될 수 있으며 결국에는 잠재적으로 경력을 절약할 수 있습니다.
Herzberg의 이원론의 기원과 의미
Herzberg의 2요인 이론(Two-Factor Theory)이 설명하는 것처럼 직업 만족도와 동기 부여에 대한 진실은 생각보다 조금 더 복잡합니다. 심리학자 Frederick Herzberg가 개발한 이론은 두 가지 개별 요소 집합이 누군가가 자신의 직업에 얼마나 만족하는지 불만족하는지에 영향을 미칠 수 있다고 주장합니다. 그러나 한 요소 집합이 다른 요소를 배제하거나 그 효과를 제거하지 않기 때문에 “분리”가 여기서 키워드입니다.
Herzberg는 203명의 인터뷰에서 수집된 데이터를 사용하여 이론을 개발했습니다. 참가자는 피츠버그 지역의 회계사와 엔지니어였습니다. 그들은 직업 세계에서 점점 더 중요해지고 있고 따라서 적절한 결과를 제공하는 것으로 간주되었기 때문에 선택되었습니다.
Herzberg의 2요인 이론 정의
일반인의 관점에서 Herzberg의 2요인 이론은 직무 만족도와 불만족, 또는 오히려 직원의 동기를 낮추거나 높일 수 있는 요인을 다룹니다. 그러나 이러한 요소는 개별적으로 관리되고 독립적으로 작동할 수 있습니다.
이론에 따르면 직원의 업무 경험에 영향을 미치는 두 가지 유형의 요인이 있습니다.
동기 부여 요인(또는 만족 요인)
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작품 그 자체. 일이 지루하면 금방 의욕이 없어집니다. 직원이 필요로 하는 만큼 다양하고 매력적이며 도전적이라면 더 많은 동기 부여가 있습니다.
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인식. 칭찬과 인정은 직원이 업무를 계속 수행하도록 동기를 부여합니다.
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성취. 직원은 자신의 일을 자랑스러워하고 싶어합니다.
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진보. 승진 기회가 없으면 직원은 영원히 같은 위치에 갇혀 있다고 느낄 수 있습니다.
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책임. 직원을 세세하게 관리하면 직원의 책임이 사라집니다. 그것은 결국 그들이 자신의 직업에 덜 관심을 갖게 하여 동기와 만족도를 감소시킬 수 있습니다.
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성장. 직원들이 업무를 통해 기술을 연마할 수 있다면 장기적으로 더 만족할 것입니다.
위생 요인(또는 불만족 요인)
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근무 조건. 적절한 위생, 고품질 장비 및 안전한 작업 환경은 만족스러운 고용에 필수적입니다.
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회사 정책. 이는 회사의 경쟁업체가 각 직원에게 제공하고 적용할 수 있는 것과 동일해야 합니다. 여기서도 공정성이 중요합니다.
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감독. 직원이 업무를 제대로 수행하려면 자율성이 필요하므로 적절하고 공정한 관리가 중요합니다.
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샐러리. 급여는 합리적이고 공정해야 하며 업계의 관점에서 볼 때 경쟁력이 있어야 합니다.
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보안. 항상 자신이 해고될 때 한 번의 실수라고 생각하는 것은 대부분의 직원에게 상당한 불만 요소입니다.
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상태. 의미 있는 일은 회사 내에서 직원의 지위를 유지하는 데 기여합니다.
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상사 및 동료와의 관계. 적대감, 따돌림 및 파벌은 작업 환경을 유독하게 만들고 따라서 불만족스럽게 만듭니다.
Herzberg의 2요인 이론(Two-Factor Theory)은 급여 및 복리후생과 같은 기본 업무가 부재가 불만을 유발할 수 있지만 전반적으로 동기를 증가시키지 않는 외적 동기를 나타낸다고 주장합니다. 반면에 성취감 및 성장과 같은 내재적 동기는 기대되는 것이 아니라 원하며 존재하는 경우 동기를 높일 수 있습니다.
이 두 요소 세트의 주요 차이점은 동기 요소가 달성되었는지 여부에 관계없이 위생 요소가 필수적이라는 것입니다. 한편, 동기 부여 요인은 모든 사람의 업무 경험의 전부이자 최종적인 것이 아니라 만족을 유발하여 직원이 더 열심히 일하도록 격려할 수 있습니다.
이것으로부터 Herzberg는 만족 요인을 장려함으로써 불만 요인을 개선할 수 없으며 그 반대의 경우도 마찬가지라고 결론지었습니다. 직장에서 선택은 둘 중 하나를 선택하는 것으로 귀결되지 않습니다. 둘 다 다루어야 하기 때문입니다. 따라서 불만족과 만족의 반대는 불만 없음 그리고 불만족 – 아니다 만족감 또는 불만, 각기.
Herzberg의 이원론적 난제
상상할 수 있듯이 여기의 주요 문제는 일부 직원(심지어 그들의 관리자까지)이 때때로 직무에 대해 한 가지만 변경하는 것이 동기를 높이고 미래의 문제를 당분간 제거할 수 있다고 생각한다는 것입니다.
누군가가 일로 고군분투하고 지루하고 영감을 얻지 못할 때 급여 인상이 그들을 다소 기쁘게 할 수 있습니다. 그러나 그 느낌은 일시적일 뿐이며, 주된 문제를 다루지 않습니다.
마찬가지로 승진을 통해 회사에서 승진할 수 있는 기회를 얻은 직원은 더 높은 위치에 올라갈 때 더 행복해질 수 있습니다. 그러나 그것이 그들이 적대적인 환경에서 일하고 있거나 일부 회사 정책의 불공정함을 직접 경험했다는 사실을 여전히 제거하지 못합니다.
이를 위해 Herzberg는 네 가지 요소 조합을 인식합니다.
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낮은 위생 및 낮은 동기 부여 – 중요한 위생 및 동기 부여 요소가 모두 누락된 최악의 시나리오.
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낮은 위생 및 높은 동기 부여 – 누군가가 자신의 직업이 흥미롭다고 해서 만족한다는 의미는 아니라는 것을 설명하는 조합. 그들은 그들이 좋아하는 일을 할 수 있지만 문제(낮은 급여 또는 적대적인 직원)는 분명하고 높은 동기 부여의 이점에 반합니다.
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높은 위생 및 낮은 동기 부여 – 이 조합은 높은 급여와 행복한 근무 환경을 수반하지만 지루하고 승진 기회가 없는 직업을 설명합니다. 그 때문에 직원들은 그것을 목적을 위한 수단으로 보고 돈에만 집중합니다.
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높은 위생 및 높은 동기 부여 – 경영진이 두 가지 요소를 모두 지원하는 이상적인 시나리오.
오늘날 기업에 이론 적용하기
불만 감소
회사에서 Herzberg의 2요소 이론을 적용하려면 위생 요소부터 시작하여 2단계로 수행해야 합니다. 이것이 없으면 직원이 결국 진정으로 만족할 것이라는 희망이 거의 없습니다. 경영진은 먼저 불만을 방지하고 나중에 만족도를 높여야 합니다.
회사가 제거해야 하는 일부 직업 위생 스트레스 요인은 다음과 같습니다.
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경쟁력 없는 급여와 유사 직종 간 급여 격차
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적대적인 작업 환경, 파벌, 괴롭힘
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편파적이고 사소한 회사 정책
또한 직원들은 경영진의 지원을 받았지만 여전히 세세한 관리 없이 자율적으로 업무를 수행할 수 있다고 느껴야 합니다. 게다가 그들이 하는 모든 일은 의미가 있어야 합니다. 모든 팀원은 조직 내에서 필수적인 역할을 수행해야 하며 청소부부터 CEO까지 자신이 일을 잘하고 있음을 알아야 합니다.
만족도 향상
일단 위생을 관리하면 기업은 동기 요인을 통해 만족도를 높일 수 있습니다. 이것들은 일 자체의 일부이기 때문에(일을 둘러싸고 있는 위생 요소와 달리), 경영진은 그 일을 전반적으로 더 만족스럽게 만들어야 합니다.
직원에게 더 복잡한 작업을 부여하거나 기존 작업을 확장하는 것과 같은 작업 강화를 통해 그렇게 할 수 있습니다. 경영진은 직원의 책임을 증가시켜 직원의 역량을 강화할 수 있습니다. 그러나 급격한 변화는 금물입니다. 갑자기 직원에게 너무 많은 압력과 책임을 가하는 것은 끔찍한 결과를 초래하고 직원의 만족도를 떨어뜨릴 수 있습니다.
동시에 관리자는 작업 확대를 활용하여 각 직원에게 더 넓은 범위의 작업을 제공할 수 있습니다. 작업 순환(작업 간 직원 순환)과 함께 이는 동일한 회사에서 일하는 것이 결코 단조롭지 않을 수 있음을 의미합니다. 각 변화는 신선하고 환영할만한 도전이 될 것이기 때문입니다.
간단히 말해서, 기업은 각 직원을 더 의욕적으로 만드는 요인을 파악하기 위해 각 직위를 개별적으로 검토해야 합니다. 고려해야 할 몇 가지 다른 조치는 다음과 같습니다.
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승진, 훈련 및 개발 기회 증가.
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사람들의 능력과 기술을 해당 직업과 연결합니다.
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직원의 기여를 인정할 때 칭찬과 포상을 제공합니다.
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각 직원에게 회사에 더 많이 기여할 수 있는 충분한 공간과 기회를 제공합니다.
일반적인 비판
Herzberg의 2요인 이론의 주요 비판 중 하나는 심리학자가 사무직 근로자에 초점을 맞추고 스토리텔링 접근 방식을 사용하여 인터뷰를 충분히 분석적으로 만드는 데 실패했다는 것입니다. 그러나 실제로 이론은 거의 모든 전문가(예: 계절 근로자에 대한 이 연구는 다음과 같이 설명합니다.).
이 이론은 직원의 성격 특성을 고려하지 않거나 직원의 상황과 인식을 고려하지 않습니다. 객관적으로 이것은 일대일 대화를 통해 직원을 불만족스럽게 만드는 요인을 파악하는 것 외에 만족도를 평가할 수 있는 다른 방법이 없음을 의미합니다. 그러나 그러한 경우에도 만족 수준은 다양할 수 있습니다(이론은 이에 대한 측정값을 제공하지 않음). 직업의 일부를 싫어하면서도 여전히 수용할 수 있는 부분을 찾을 수 있습니다.
직원들은 종종 환경이 아니라 직업 만족도에 대해 자신을 믿기 때문에 이론은 편향될 수 있습니다. 마찬가지로 모든 것이 잘못되었을 때 그들은 대부분 자신의 불만족을 환경 탓으로 돌립니다. 실제로 양 당사자는 만족도 향상에 필수적인 역할을 합니다. 그러나 직원마다 기대치가 다르기 때문에 이 이론을 적용하는 것이 모든 회사와 직원에게 적합하지 않을 수 있습니다.
마지막으로, 이론은 만족도가 높을수록 생산성이 높다는 것을 정확히 보여주지 않는다는 점을 명심하십시오. 그러나 회사는 이 이론을 사용하여 직무 태도와 직원 성과를 개선할 수 있습니다. 관리자가 올바르게 해석하면, 즉 만족도가 높아져 불만 요소가 사라질 것이라고 가정하지 않으면 장기적으로 직원이 더 행복해질 수 있습니다. 그것은 그 자체로 그들이 매일 사무실로 돌아가고자 하는 열망을 더 많이 만들 수 있습니다.
마지막 생각들
Herzberg의 2요인 이론(Two-Factor Theory)은 높은 급여와 작업 장비와 같은 것들이 직원들에게 동기를 부여하는 것이 되어서는 안 된다고 주장합니다. 그들은 우선 좋은 작업 환경과 성과를 위한 전제 조건입니다. 그들의 만족도를 높이는 것은 직업 그 자체, 또는 그것이 매일 느끼는 방식입니다. 직업이 충분히 도전적이지 않고 성장이나 발전을 허용하지 않으며 구석구석 세세한 관리가 수반되는 경우 좋은 위생 요소에도 불구하고 동기가 낮을 수 있습니다.
그러나 오늘날 대부분의 직원이 직면하는 문제는 위생 요소를 동기 부여 도구로 잘못 해석한다는 것입니다. 따라서 그들은 단기적인 외적 관념에 의존하기 때문에 지는 싸움을 하고 있습니다.
결국, Herzberg의 2요인 이론은 결함이 없는 것은 아니지만 직관적으로 이해가 됩니다. 모든 직원이 동기 부여를 위해 돈이나 성취감에 의존하는 것은 아닙니다. 일반적으로 그들은 이러한 요소와 유사한 요소의 조합을 원합니다. 따라서 모든 직위는 만족스럽거나 불만족스러울 수 있습니다. 관점은 개인과 개인의 필요와 기대에 따라 다릅니다.
